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Dans les grands troupeaux laitiers, les enjeux sont d’améliorer l’organisation du travail et les relations humaines. Il en va de la qualité de vie des éleveurs,
de la durabilité des systèmes, et donc de la transmissibilité des exploitations.

Dans la France de l’après-quotas, les troupeaux s’agrandissent, des technologies innovantes (automates, capteurs) se substituent à l’éleveur pour accomplir certaines tâches contraignantes (traite, nettoyage…) et de nouveaux collectifs de travail apparaissent.
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Dans la France de l’après-quotas, les troupeaux s’agrandissent, des technologies innovantes (automates, capteurs) se substituent à l’éleveur pour accomplir certaines tâches contraignantes (traite, nettoyage…) et de nouveaux collectifs de travail apparaissent.

Dans une vaste étude, l’Institut de l’élevage (Idele) en a identifié trois types :

petit collectif à forte productivité, souvent robotisé (environ 2 UMO avec ou sans salarié, 400 000 à 500 000 litres de lait par UMO) ;

grand collectif fondé sur le salariat (au moins 3 UMO dont 2 salariés) ;

grand collectif associatif de type Gaec (plus de 3 associés avec ou sans salariat).

L’agrandissement met les systèmes sous tension

Alors que les structures des exploitations laitières évoluent rapidement et que le nombre de cheptels de plus de 100 vaches s’accroît (de 3 900 à 8 800 entre 2012 et 2018), des interrogations se font jour sur la durabilité de ces systèmes, en particulier en matière de conditions de travail, de qualité de vie et de gestion des ressources humaines. En effet, l’agrandissement met les systèmes sous tension, et des difficultés relatives au travail existent bel et bien.

Pour mieux connaître les trajectoires d’agrandissement de ces grosses structures laitières, leur mode de fonctionnement et d’organisation, un travail multipartenarial piloté par l’Institut de l’élevage(1) a été mené en 2017 et 2018 dans quarante-neuf exploitations (seize d’entre elles étaient robotisées). Ces élevages étaient représentatifs des trois systèmes de production de la France laitière : exploitations spécialisées du Grand Ouest, systèmes de polyculture-élevage du Grand Est, exploitations sous contrainte de montagne du Massif central. Des enquêtes ont également été menées en Angleterre où les grands troupeaux sont définis à partir de 400 vaches (contre 100 en France, et 600-700 en Australie, tout est relatif !) Parmi les neuf exploitations visitées figurait une société laitière à la tête de six élevages totalisant 2 400 vaches, 12 millions de litres de lait avec 26 salariés.

En France et en Angleterre, les chefs d’exploitation ont été interrogés sur leur organisation, sur l’affectation des tâches et des responsabilités, sur l’apport des nouvelles technologies, sur leur capacité à se libérer (week-ends et vacances). Ils ont aussi été questionnés sur leurs projets et les perspectives de renouvellement de main-d’œuvre. Dans une partie de ces fermes laitières françaises, les ingénieurs de l’Institut de l’élevage et leurs collègues se sont intéressés de près aux travaux d’astreinte, aux horaires de travail et à la durée des pauses.

Des écarts très importants de productivité qui s’expliquent

Les premiers résultats de ces travaux confirment l’intensification du travail dans les petits collectifs très productifs, ainsi que sa rationalisation en présence de salariés. On observe toutefois des écarts très importants de productivité physique (volume de lait par UMO) entre et à l’intérieur même des différents profils d’exploitations : 583 000 litres de lait par UMO rémunérés en moyenne pour les petits collectifs à forte productivité, contre 371 000 et 446 000 litres pour les collectifs plus importants avec salariat ou de type associatif. « Ces écarts rendent compte de possibilités de combinaison et de choix différents en matière de logique d’équipement, de main-d’œuvre, de délégation, de simplification », analyse Emmanuel Beguin, responsable de l’étude à l’Institut de l’élevage. Ils sont aussi à relier au nombre d’heures travaillées : 3 491 heures par UMO rémunérées par an dans les petits collectifs très productifs, contre 2 457 heures et 2 882 heures dans les groupes plus importants avec salariat ou associés majoritaires. Dans certains cas, le temps de travail des bénévoles (parents retraités en particulier) doit interpeller comme pouvant être un facteur de fragilité de l’organisation.

Sur leur niveau de satisfaction par rapport à leurs conditions de travail et de qualité de vie, les agriculteurs se sont exprimés différemment selon la structure dans laquelle ils sont impliqués. Leur ressenti varie aussi selon l’importance qu’ils accordent à la valeur travail ou, a contrario, au temps libre. Les besoins ne sont pas les mêmes d’une personne à l’autre, même si le souhait d’être en phase avec l’évolution de la société est présent dans de nombreux entretiens.

Une charge de travail importante à partir de 50 vaches par UMO

Plus qu’au nombre d’heures travaillées quotidiennement, les enquêteurs ont constaté que le degré de satisfaction était corrélé au nombre de jours libérés par an (week-ends et vacances). Alors que les éleveurs des petits collectifs productifs (deux chefs d’exploitation ou un chef et un salarié) se libèrent un week-end tous les deux mois, les agriculteurs impliqués dans des groupes de taille supérieure prennent, en moyenne, trois week-ends tous les deux mois.

Dans les exploitations de premier type, certains­ éleveurs peuvent se retrouver en difficulté sur le travail par le manque de main-d’œuvre dû à des raisons économiques (cas rencontré à la suite de la crise laitière et des gros investissements réalisés), ou à cause d’un manque de compétences du salarié (d’autonomie, par exemple). « Le chef d’exploitation doit alors faire le tampon. À partir de 50 vaches par UMO, la charge de travail commence à être importante. L’organisation doit être impeccable et la main-d’œuvre suffisante », remarque Emmanuel Beguin. La maîtrise et l’optimisation du temps de travail constituent des enjeux forts alors que les troupeaux s’agrandissent. Il existe des gens plus efficients que d’autres. Comment se situe-t-on ? Peut-on s’améliorer ? « La répartition des tâches et des responsabilités, le degré de spécialisation ou de polyvalence constituent la base de l’organisation du travail, rappelle Emmanuel Beguin. Se fait-elle plus selon les goûts, les compétences, la recherche d’égalité et de polyvalence ? La plupart du temps, ce point est insuffisamment rediscuté hors périodes clés (agrandissement, mouvement de personnes, robotisation). Les gens sont calés sur un système et n’en bougent pas. Or, revisiter l’organisation permet d’identifier des marges de progrès et des leviers à actionner pour monter les gens en polyvalence et en compétences. Le degré de spécialisation ou de polyvalence des tâches influe sur la capacité des personnes à se libérer, en particulier dans les collectifs de deux ou trois personnes. Dans un groupe plus grand, l’organisation en binôme ou trinôme fait qu’il y a toujours quelqu’un de compétent présent. Dans de gros collectifs, l’absence des uns et des autres oblige à rediscuter chaque semaine l’organisation. Ailleurs, ce n’est pas courant. »

Assurer le renouvellement du collectif associés-salariés

La question des outils technologiques pour aider à la gestion des grands troupeaux et faciliter la communication entre les associés et les salariés a aussi été abordée dans l’étude. « Les éleveurs qui ont fait le pas d’adopter ces nouveaux outils sont plutôt satisfaits, mais il n’y a pas de spécificité gros troupeaux, observe Emmanuel Beguin. Les outils de détection de chaleurs sécurisent la décision et sont appréciés pour réduire la charge mentale. La façon dont la conduite du robot est partagée par les membres du collectif peut être un atout pour la qualité de vie de ses membres ou, au contraire, une fragilité. Une prise en main du robot insuffisamment partagée conduit à des rigidités et à des difficultés en cas d’imprévus. En l’absence de robot, la traite est partagée dans 75 % des cas, quel que soit le type de système de traite. En présence de robot, 50 % seulement des membres du collectif sont concernés. »

Alors que la pérennité de ces gros cheptels repose sur le renouvellement du collectif, l’anticipation doit être de mise. « Les éleveurs en ont conscience mais dans les faits, ils le font peu, constate notre interlocuteur. En matière de stratégie et de priorités telles que la place de la qualité de vie, les objectifs de revenu, peu de choses sont écrites et formalisées. On parle de valeurs partagées, mais le sont-elles par tous ? Le projet défini il y a dix ans est-il toujours d’actualité ? On a eu du mal à faire exprimer les agriculteurs sur ce sujet. »

Les témoignages recueillis et les données collectées dans le cadre de ces travaux et du projet Casdar Orgue (Organisation du travail, durabilité sociale et transmissibilité des grandes exploitations laitières dans l’après-quotas) ont fait l’objet d’une présentation nationale le 27 juin(2). Ils doivent permettre d’élaborer des outils et des méthodes d’accompagnement dans la gestion, le développement et le renouvellement des grandes exploitations, aussi bien pour les éleveurs et les conseillers agricoles, que les établissements d’enseignement. Lors de deux focus de groupes organisés dans le Grand Ouest et le Grand Est, tous les éleveurs ont souligné les besoins existants en matière de gestion et d’optimisation des ressources humaines. En Bretagne, c’est plus la qualité des relations et de communication au sein des collectifs de travail de type Gaec qui est ressortie. Dans le Grand Est, il a été plutôt question du management des salariés. En la matière, il est possible de s’inspirer de certains leviers mis en œuvre dans les élevages anglais, aussi bien en recrutement qu’en gestion quotidienne .

Plutôt que de grands troupeaux, mieux vaudrait, semble-t-il, parler de grands collectifs. La capacité à gérer ces derniers constitue en effet un challenge. « Éleveur demain, ce ne sera pas que nourrir les vaches, note Jocelyn Fagon, de l’Institut de l’élevage. Ce sera d’abord s’entendre avec ses associés et savoir gérer ses salariés. » Un champ d’action qui commence à être exploré.

(1) Chambres d’agriculture de Bretagne, Pays de la Loire, Normandie­, Lorraine, Aveyron, EDE du Puy-de-Dôme, Eilys, Littoral­ Normand, Bureau technique de promotion laitière, Gaec et sociétés, Inra, Irstea, AgroSup Dijon, Agrocampus Ouest, EPL Le Rheu, Alpa, EPLEFPA Meurthe-et-Moselle et d’Yssingeaux (Haute-Loire). (2) Voir le site www. idele.fr

3 questions à…
« Malgré la présence de robot, s’absenter reste difficile. »« Les grosses structures affichent une sensibilité plus importante en matière de fonctionnement humain » 3 questions à… Emmanuel Beguin, Institut de l’élevage (Idele)

Fait-il bon travailler dans les grands troupeaux laitiers français ?

Emmanuel Beguin : On note un lien entre le niveau de satisfaction des éleveurs et le type de structure dans laquelle ils sont impliqués. Les plus gros collectifs, composés majoritairement d’associés (avec ou sans salariés), ressortent mieux globalement. Sur vingt agriculteurs insérés dans ces Gaec à la française, quatre seulement se disent insatisfaits quant à leur capacité à se libérer le week-end et à prendre des congés. C’est aussi dans ce profil d’exploitation que l’amplitude du travail journalier est la plus basse : 10,50 heures de travail par jour, pause déduite.

A contrario, le niveau de satisfaction n’est pas très bon dans les petits collectifs très productifs où l’éleveur travaille avec un membre de sa famille ou avec un salarié. Malgré la présence de robot dans sept cas sur dix, s’absenter reste difficile. Le week-end passé seul à gérer l’atelier lait est lourd. L’amplitude de travail journalier est également élevée avec 11,8 heures par jour en moyenne, pauses déduites. 

E.B. : Dans ces profils d’exploitation courants dans le nord de l’Europe, mais pas encore très répandus dans l’Hexagone, la capacité à se libérer est importante : vingt week-ends par an et une dizaine de jours de congé. Toutefois, 60 % des chefs d’exploitation s’estiment insatisfaits de l’amplitude horaire journalière (12,3 heures par jour, pauses déduites) et 80 % d’entre eux qualifient d’élevé ou de fort leur rythme de travail. C’est dans ce genre de collectif que la charge mentale semble la plus grande. Le chef d’exploitation doit gérer le travail des salariés et il n’y est pas toujours préparé. Le partage de la responsabilité repose sur un petit nombre de personnes.

E.B. : Alors que dans les petits collectifs très productifs, la question prioritaire est de savoir comment s’organiser pour gagner du temps, dans les Gaec plus importants (avec ou sans salarié), les questionnements concernent les relations humaines au sein du groupe, la répartition des tâches et des responsabilités, sources potentielles de dissension. Attractives d’un point de vue d’organisation de travail, plus robustes et plus résilientes, ces grosses structures affichent une sensibilité plus importante en matière de fonctionnement humain. Dans les structures intermédiaires, les problématiques portent davantage sur l’évolution du métier d’éleveur vers celui de manager. Certains­ agriculteurs sont à peine calés dans cette nouvelle fonction. Le turn-over des salariés est un facteur de déstabilisation.

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